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第14部分（第1页）

在任命刘晓炜做部门经理的时候，我专门和他谈了一次话。我告诉他，我任命他是因为需要有人来做这个工作，而且我认为他能胜任。这不是我们两个人之间个人的事情。如果以后任何时候，他因为任何的原因要离开这个部门，都不必有一丝的歉意。我只需要他提前通知我，并把工作交接好。但是，只要他还在这里工作，就必须认真负责地履行自己的职责。

坦率地讲，我在和刘晓炜说这番话的时候，是克服了很大的心理压力的。毕竟这是一种我未曾采用过的管理方式，我不清楚它将导致什么样的后果。

两年内，不论是哪个员工辞职，我或许会试图挽留，但绝不勉强。

在这两年内，我从来没有和包括刘晓炜在内的任何员工有过私人聚会。大家会餐、春游等，都是以部门的名义进行的。下班以后，除非是工作需要，我们几乎没有来往。

在工作中摆脱了个人的因素之后，大家便开始学习坦率地面对各种工作中出现的问题。经过一段时间的适应之后，部门内部基本没有了什么谣言和小道消息。因为大家已经习惯了有问题摊在桌面上来谈，来解决。

2001年7月，在确定2000年的年终奖的时候，刘晓炜他们已经到了新的联想，我则去了神州数码，但是奖金依然由我来分配。我分别给刘晓炜和白宇轩打电话，听取他们的意见。我问刘晓炜，如果他的奖金是〃1〃，他认为小白的应该是多少，刘晓炜说应该是〃0。8〃。我反过来问小白同样的问题，她说刘晓炜应该是她的两到三倍。两个人都充分地肯定了对方的贡献，这样他们两个的奖金我就好确定了。当时正好有一个我在神州数码的下属在我办公室，听到我的电话后，她非常吃惊地说道：〃我还没有见过像你这样的老板，用这种坦率直白的方式和下属讨论奖金的问题。〃

孙彬是我亲自提拔起来的，许克明是我的老朋友，因为工作不力，我处理了他们。这使得大家明白，和我在一起工作，搞关系一点儿也没有用，惟一需要当真的是把自己的工作做好。大家尽管没有太多的私交，但是在工作上却配合得越来越默契。部门的〃正气〃逐步形成了。

这种做法看上去大家关系〃冷漠〃了，但是，那些无形的内耗，因此减少了很多。效率提高了，部门工作自然容易出成绩。而成就感的获得，给部门注入了一种持续的发展动力。这种持续的动力，不是简单的物质刺激和人们之间的亲情能够相比的。

我以前有一个心理问题，那就是如果我感觉员工不是满怀热情、全力以赴地工作的时候，心中自然升起一种不安的感觉。尽管自己有时也有疲倦的时候，也有心里厌倦的时候，但是当我的下属出现类似的情况时，自己的心里还是会产生很大的焦虑，并且我会不断地采用各种手段，来促使员工像一台永不疲倦的机器那样工作。这种心理状态，在管理人员中并不少见，而且常常会掩盖在对工作的责任心之下。

人不是机器，需要休息和其他的满足；人的表现必然有起伏，一个管理者对此要有适度的理解和接受，并且在管理中事先作好相应的准备。对人的需求和特性的理解，是职业化管理的基础。我个人理解，职业化管理，正是面对真实的人，在对具体真实的人的尊重的基础上，来有效地管理企业的方式。

在it行业做事情，加班是必然的，特别是产品要在适当的时间推向市场，有时大家会超负荷工作。在惠州的时候，我们曾经两个春节都没有回家过年，公司也没有补我们的假期。但是在qdi北京研发中心，我从改变自己的心理开始，很快就尝试了一种新的管理方式：当员工加班一段时间后，我会给他们放几天假，让大家的身心有一个放松的机会。我当时还有一个硬性的规定：不容许员工周末连续加两天班。尽管这样不可避免地会〃耽误〃一些工作的进展，但是却能够使大家尽可能少地进入一种身心疲惫的状态，工作时的效率得到了比较有效的保证。

为了尊重大家的个人生活，我从来没有安排过在周末开会。周末加班，主要是由大家自己安排的。刘晓炜等人要休年假，只要没有非常特别的原因，我都会批准。所以，尽管我自己从来没有休过年假，我们共事两年的时间，他们大都享受过这一公司的福利政策。

当我的管理变得理性之后，我发现我增加了对员工的宽容和理解。而且部门的工作，因为这种理性的宽容和理解，而变得事实上更加有效率，表现也更加稳定。

2000年，神州数码和联想分拆。其他部门人心惶惶，而我们这个部门，大家依然在正常地工作，不大关心那些自己左右不了的事情。我想，这是一个组织在职业化的道路上比较成熟的标志。

如果说在开始的时候我还提心吊胆的话，两年之后，理性的职业化管理尝试的结果，使我非常欣慰。这两年，我基本摆脱了当初在惠州带队伍的时候，那些不必要的内心存在的各种焦虑和担心，没有了那许多感情和心理上的负担和纠缠。我看到了在中国，现代市场的规则一样是可以适用的，尽管你可能要冒一定的风险，付出一定的代价，甚至要忍受许多的误解。但是，一旦走了出来，你会发现自己进入了一个新的天地。

管理风格的改变，是我这段工作经历中最重要的收获之一。其实，这不仅是一种管理风格的改变，它也深深地影响了我整体的处世方式，使自己对自身、对他人乃至对社会的理解，都更深了一层。

当后来我们与集团其他部门有了更多的接触后，刘晓炜的副手曾经向我提出过质疑：〃我们的部门确实挺好，但是和别人不太一样。这样的话，我们以后离开这个部门，还能适应其他的环境吗？〃

我理解他的问题有两层疑问。其一，我们是否是在关起门来〃培养一代社会主义新人〃？这一点显然是不存在的。大家都生活在社会当中，每天都在接触社会环境，我们与超过30家国内外的企业有着密切的工作关系，我也从来没有干涉过员工工作以外的任何事情。我们的经验恰恰说明了一个问题，那就是在中国现实的环境下，我们可以做得更加职业化。而在这个方向上的任何一点进步，都会有助于我们的工作做得比别人更好。其二，离开部门后，他们能否适应其他的环境？我坚信，职业化是中国企业乃至社会发展的必由之路。一个人具有良好的职业化训练，在中国这个高速成长的社会环境中，应该有更好的前途，而不是相反。

职业化，是一个比较难以用语言表述得非常清晰的话题。我对职业化这个问题作系统的总结，是到了2004年5月的时候。当时一个上市公司邀请我为他们作管理培训，其中的一个话题就是职业化。我只好硬着头皮，努力地把自己对职业化的理解，比较系统地表述出来。有朋友看过后依然认为过于空泛，可能因为我对职业化的理解还不到位吧。

职业化杂谈

职业化是一个在企业中被讨论比较多的话题。有人极力推荐，乃至提出〃不职业化就没有价值〃的论点；也有人以各种国有特色为由，或因一些〃职业经理〃的不良表现，而对职业化或直接、或委婉地发出不同的质疑，甚至明确的抵制。

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