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第22部分（第5页）

硬币——译注），没有不信的东西了。

使众人能力拉平的因素当然是人的数量。尽管从数量有限的应聘人员当中有可能找出一位高手，但要

想找出十位、一百位甚至一千位来则完全是另一码事了。

只要做一点点计算就会发现，任何一　雇用了几百名甚至更多人手的公司在人员平均能力方面与它的

竞争对手不会有任何差别。（当然，除非它付的工资更高。但那要牺牲数量来换取质量，而这样未必就是一

种优势。）

如果通用汽车公司在同福特公司对阵，你　道，其结局如何并不取决于双方雇员的个人能力。

其结局将取决于哪一方的将军更出色，从而有更好的战略。优势当然是在通用汽车一方。

什么是你不用　的

你用不着有营销天才的名声。事实上，这种名声可能是一个致命的缺陷。

在产品上领先的公司将其成功归功于营销技巧，这就犯了一个致命的错误，而这种情况太常见了。

…　Page　108…

比如，请看施乐公司在计算机上的惨痛教训。

营销理论的发源地国际商用机器公司（即IBM——译注）的情况也　不了多少。迄今为止，IBM　　　　　　　　　　公

司的普通纸复印机没有抢走施乐公司多少业务。这话正中要害。

定位游戏的规则对所有的产品都适用。例如，在包装商品里，市里斯托尔…迈尔公司　（Bristal…Myer）

先是试图用“法克特（Fact）”（花了500　万美元广告费之后放弃了）来战胜“佳洁士”牙膏；接下来试图

用“Resolve　”与阿尔卡…塞尔策公司争高下（花了1100　万美元后之也放弃了）；后来试图用“Dissolve　”把

“拜耳”拉下马，这又是一场花钱买烦恼的买卖Z　　　再后来又用Datril　向“泰诺”发起攻击，这回的烦恼甚

至更大。

有些公司喜欢与地位稳固的对手展开正面撕杀的送死劲头实在令人难以理解。它们明　对方的实力，

可偏要不顾一切地冲上去。在营销战争中，这种“实力不足的进攻”天天都会发生。

其结局也不出所料地相同。

大多数公司都　于第二、第三、第四甚至更低的位置上。然后又如何呢？

希望永远会在人类的胸中蹦跳。这些仿效别人的公司十有八九会向领导者发起进攻，就像RCA　　进攻

迂回那样。结局：灾难一场。

再说一遍，定位游戏的规则是：要想赢得头脑争夺战，你不能同定位　大、稳固的公司面对面地交锋。

你可以从侧面、底下或头顶上迂回过去，但决不要正面对抗。

领先的公司占据了高地，即预期客户头脑里的头号地位、产品阶梯上的最高一层。你要想往上爬，就

必须遵守定位游戏的规则。

在我们这个传播过度的社会里，当下游戏的名字就叫定位。

而巨，只有玩得更好的人才能存活下去。

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